Career Ladders

«Вырастешь — посмотрим» — антипаттерн, который я регулярно вижу в командах без документированной career ladder. Инженер не понимает, что от него ожидается; руководитель интерпретирует «senior» по-своему; calibration между командами невозможен; промоушн через 2 года приходит с feedback, который ни разу не звучал в 1:1. Career ladder — это организационный артефакт: явный список компетенций на каждом уровне, конкретные signals для promotion, calibration meeting для shared interpretation. Соседний лист к SRE Onboarding под L1 Organisational Capability Development.

Что должен уметь

Главный навык на уровне L5 — формулировать specific behavioral expectations, а не «должен иметь impact». Vague формулировки типа «senior должен иметь large impact» неоперационализуемы — evaluator интерпретирует субъективно, инженер не знает, как закрыть. Хорошие ladders формулируют поведенчески: «independently drives features through ambiguity», «mentors at least N junior engineers», «owns reliability of one critical service», «contributes to architecture decisions через ADR». Измеримо, сравнимо, отстаиваемо в calibration.

Знает, где живёт ladder-документ; находит свой текущий уровень и читает expectations следующего.
Регулярно (минимум quarterly) перечитывает ladder для self-positioning: что закрывает, что нет, в чём gap.

Использует ladder в 1:1 conversations: формулирует growth-вопросы конкретно («вот expectations L5, такие пункты я закрываю через X / Y / Z, эти — нет»).
Даёт peer-feedback со ссылкой на ladder («это уже L5-level scope decision», «здесь не хватает behaviour из L5 — multi-team influence»).

Калибрует собственное self-assessment с командной нормой через calibration meeting (полугодие — норма).
Если играет роль руководителя / tech lead: использует ladder для promotion decisions, документирует промоушн как явный case с evidence (artifacts, projects, behaviours).
Пишет promotion case на одну страницу: для какого уровня, какие expectations закрыты конкретными примерами, какие открытые вопросы; ревьюится кросс-командно.

L6+

Проектирует / обновляет ladder для org-области: балансирует specialist vs generalist, IC track vs manager track.
Поддерживает ladder во времени: industry shifts (AI-era, platform-engineering era) приходят за expectations; ladder evolves; при этом не ломаются уже выданные commitments.

Материалы

Книги

Will Larson — Staff Engineer (2021). Путь staff/principal engineer для IC — archetypes (tech lead / architect / solver / right-hand), стратегии достижения staff-level scope. Помогает понять, как формулируются expectations за пределами senior.
Camille Fournier — The Manager’s Path (O’Reilly, 2017). Главы про performance review, calibration, promotion decisions — сторона руководителя в работе с ladder.
Lara Hogan — Resilient Management (A Book Apart, 2019). Leveling guides, equitable feedback, calibration practices без bias.

Статьи и фреймворки

Progression.fyi. Публичная коллекция 75+ career ladders от различных компаний (CircleCI, Medium, Monzo, Rent The Runway, GOV.UK и др.). По моим наблюдениям, главный практический ресурс перед написанием собственной ladder — как референс структуры и языка expectations.
SFIA — Skills Framework for the Information Age. Канонический международный framework с 7 уровнями responsibility. Подходит как foundation для собственной ladder в IT-командах.

Инструменты

Markdown в org / engineering repo (или Notion / wiki) — самый простой формат: один документ, секции per-level, behavioral expectations + evidence examples. PR-based review для изменений, public для всей engineering.
Calibration template — структурированный документ для calibration meeting: список инженеров под рассмотрение, рекомендуемый уровень от руководителя, evidence references, заметки calibration committee. Versioned for audit.
Self-assessment worksheet — структурированный формат для инженера перед performance review: expectations level by level, self-rating «meets / partial / not yet» с конкретными artifacts.

Best practices

Я регулярно вижу команды, в которых ladder написан, опубликован, и никто его не открывает между промоушнами. Это не ladder, это документ-альбатрос. По моим наблюдениям, рабочая ladder отличается одним признаком: на каждом 1:1 в течение года к ней возвращаются хотя бы один раз. «No surprises rule» в performance review — это not magic; это побочный эффект того, что ladder регулярно используется как vocabulary, а не открывается раз в год.

Короткие правила:

Ladder документирован и публичен внутри engineering, а не «у руководителя в голове». «Вырастешь — посмотрим» означает, что инженер не понимает требований, тратит силы не на то, в promotion-decision получает feedback, который никогда не звучал в 1:1. Documented ladder = predictable expectations; внутренне публичный = transparent across teams.
Specific behavioral expectations, а не «должен иметь impact». Vague «senior должен иметь large impact» неоперационализуемо. Хорошие ladders: «independently drives features through ambiguity», «owns reliability of one critical service» — measurable, comparable.
Multiple tracks (IC и manager) — minimal требование для зрелой org. Единственный путь к staff через management — talented IC принуждаются в управление, в котором они плохи; или уходят. Зрелый ladder: branch при L5/L6 на IC track (staff / principal / distinguished) и manager track.

Подробнее:

Levels не привязаны к compensation directly (или привязаны явно через bands). «Каждый level автоматически = salary bump» разрушает leveling discussions: вместо «куда расту» становится «как получить деньги»; руководители боятся promote, потому что compensation не resolves; promotion case пишется под compensation, а не под scope. Salary bands привязываются к levels, но через явные org-level bands (level 5 = $X-Y band), не «один level = одна цифра».

Quarterly conversations referencing ladder, а не один раз в год перед review. Ladder, который открывается раз в год, не используется. Инженер не понимает в течение года, как прогрессирует; руководитель не имеет evidence для решения. Каждое 1:1 — момент referencing ladder; каждое quarterly check-in — short self-calibration. По моим наблюдениям, разница между командами, у которых ladder работает, и теми, у кого нет, — именно в частоте обращения.

Calibration regular (полугодие — норма), а не subjective by manager. Каждый руководитель интерпретирует ladder по-своему — через 6 месяцев team A и team B имеют разные «L5», несовместимые expectations, unfair promotions, unstable salary bands. Calibration meeting: руководители вместе ревьюят свои recommended levels, спорят, договариваются о shared interpretation; обновляют ladder если различия структурные.

Promotion case пишется и ревьюится кросс-командно, не «по личному знанию руководителя». Руководитель рекомендует promotion, никто из других teams не видит обоснования — promotions могут случаться на личных отношениях / visibility / lucky projects. Cross-team promotion review (small committee из senior managers + IC) даёт independent perspective.

Связанные листья

SRE Onboarding — onboarding curriculum обычно maps к L3 → L4 progression в первый год; without ladder onboarding не имеет clear endpoint.
One-on-Ones — ritual, в котором ladder живёт: growth conversations на 1:1 — основной способ обсуждать прогресс по ladder вне formal review-cycle.
Personal Growth Plan — personal-level артефакт, target state обычно формулируется как «достижение L5 expectations»; ladder — input для plan.
Dev Team Partnership — leveling в Embedded SRE / Consulting SRE моделях может отличаться.
Team Topologies — career path SRE-инженера часто пересекает topology types (embedded → platform → enabling); ladder без понимания topology читается плоско.
Stakeholder Management — критерий L5+ в большинстве хороших ladder; staff/principal track напрямую требует cross-org influence. Без stakeholder management ladder становится плоским на верхних уровнях.
Calibration Meeting — ритуал, в котором ladder тестируется на конкретных людях; без calibration ladder остаётся документом-альбатросом, который читается каждой командой по-своему.
Mentoring as Practice — «mentor at least N junior engineers» — типичный L5+ expectation в публичных ladder; mentoring — один из transfer mechanisms между уровнями.

Открытые вопросы

Полный цикл performance review (TBD) — полный ритуал с рейтингом и разговором о компенсации. Механика калибровки — отдельный лист Calibration Meeting; полный цикл пока TBD.
Salary Bands связь с ladder — отдельная org-level подтема (HR-side); шире scope.
Promotion Case formats — детальная схема (one-pager, evidence references, peer endorsements).
Ladder evolution governance — кто и как обновляет, как избежать churn от частых правок.